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編者按 當今報業經歷了三次革命性的技術革新浪潮，報紙生產與傳輸告別了“鉛與火”，實現了編采技術的革命，目前移動技術進入媒介，“互動”成為所有媒體的追求和重點。在中國報協舉辦的第四屆四次理事大會暨中國報協成立25周年紀念大會上，來自全國各地的報業精英匯聚一堂，分析傳媒發展大勢、商討經營管理大計，尋找傳統媒體和新興媒體的切合點，展開新技術運用的研討和交流，現將其部分經驗交流材料節選刊登，以饗讀者。

河北日報報業集團黨委書記、社長 郭金平

一、河北日報報業集團近年來多元化發展的探索與實踐

1.以資源為基礎縱向延伸多元經營。發揮集團豐富的媒體資源優勢，進入比較熟悉的上下游產業。燕趙都市報利用發行網絡發呢物流配送，與郵政速遞、快餐連鎖、當當網、唯品會等進行合作，實現了從單一報刊投遞向遞送服務運營商的轉型。河北農民報依托遍布全省170多個縣市的報友俱樂部，向農資銷售領域進軍，農肥銷售收入為報紙主業收入的3.5倍。這種縱向延伸，好比吃甘蔗，先是咬中間，然后啃兩頭，一節一節吃，最后甚至自己種甘蔗。依托原有資源，加以適當流程再造，使主業資源發揮更大效益。

2.以品牌為基礎橫向拓展多元經營。以成熟的媒體品牌為孵化器，圍繞主業，輻射文化產業和相關產業，跨媒體、跨區域、跨行業發展。《燕趙都市報》與省旅游局合作，成立河北旅游文化產業開發有限公司，整合河北旅游產業和文化產業，打造復合型旅游文化產業服務高地。集團寶鴻洲房地產公司已經開發了多個項目，今年正在打造省會的一處文化地產項目。去年，集團組建了萬眾傳媒公司，大力發展電子閱報欄和戶外媒體廣告等業務。除此之外，集團各報刊、網站很多都注冊成立了經營實體，向相關產業領域拓展。租賃和物業服務項目也有了較快發展，相關收益在集團利潤來源中已占一定比重。

3.以平臺為基礎整體推進多元經營。集團多元化經營在點上開花、面上鋪開的同時，也在條件成熟的經營單元整體推進，其中最有代表性、最成功的當屬化糖傳媒公司。該公司以《糖煙酒周刊》為平臺，打造中國糖酒食品行業的“全服務鏈”概念，深入契合到行業內部，構建起行業傳播、招商推廣、營銷培訓、行業評價四大服務平臺，并不斷衍生裂變.，形成新的項目與平臺。公司經營業績逆勢飛揚，2012年收入和利潤同比分別增長38%和69%，7年間經營收入和利潤分別增長了8倍和70倍。

4.以轉型為基礎立體提升多元經營。在報業轉型升級過程中，注重以全媒體戰略延伸原有盈利模式，拉長產品價值鏈，從一元化報紙經營向多元化內容產品經營和信息增值服務轉變。河北新聞網和燕趙都市網在加速媒介融合的過程中，不斷優化原有產業鏈，開辟了若干新的贏利點，已形成各具特色、兼具經濟效益和社會影響力的經營性項目和產品，經營業績得到快速提升。

5.以產權為基礎深度開發多元經營。傳統媒體還可以通過合資、合作、并購、重組、股權投資、上市等多種資本手段向相關領域進軍，借船出海、借勢發展。這方面我們一直在積極探索，正在推進華糖傳媒的上市工作，力爭2014年年底或2015年在中小板或創業板登陸，把多元化發展提升到一個新高度。

二、報業多元化發思考與啟示

多元化絕非“把雞蛋放在不同的籃子里”那樣簡單，只有把握得當，才能分享多元化帶來的“餡餅”，而不是掉進多元化的“陷阱”。

1.做強做大主業是成功拓展多元經營的現實起點。多元化戰略不是弱化或放棄主業，相反必須以辦好媒體、做強主業為前提。我們充分挖掘報業在內容、品牌、資源、人才等方面的優勢，深入實施報紙改版、擴大發行、成本核算、激勵約束等一系列措施，精耕細作廣告、發行、印刷等傳統業務，發展實力不斷增強，經營指標年均保持兩位數增長。報刊發行量、收入、利潤、資產總額、國有資本保值增值率，媒體品牌價值等指標不斷創歷史新高，為集團多元化戰略的實施提供了較好的基礎條件。

2.強化協同效應是成功拓展多元經營的可靠路徑。實施多元發展，各產業單元間要形成協同效應，不能走入為多元化的誤區。根據范疇經濟的理論，多元化的協同效應主要源自經營活動的多樣化而帶來的邊際成本遞減。報業在做強做大主業后，依靠自身的優勢進入與主營業務相關的其它領域，進行具有協同效應的相關多元化，實現資源轉移和共享，才能最大限度地降低風險，產生1+1>2的效果。過去，有的媒體在做強做大的發展口號下，患上“多元投資饑渴癥”，到處鋪攤子，四處撒網，公司辦得多而雜，低水平復制。同質化競爭，很多都是慘淡經營，血本無歸的也比比皆是，這種資金推動型的多元化發展道路是難以為繼的。

3.提升管理能力是成功拓展多元經營的重要環節。除嚴控投資風險外，還必須建立一套適合多元化經營的管理體制。我們以產權制度為突破口，不斷加強和規范對獨資、控股、參股子公司產權、資產、運營、財務等的管理，形成以資產為紐帶的母子公司管理架構。同時，以強化正向激勵與負向約束相結合的分配機制為重點，建立全員風險管理機制，對經營部門可控性成本實行定額管理，廣告成本、報刊發行費率實行定率管理，費用開支與增收配比、人員薪酬與績效掛鉤，并實行動態管理，集團還設立了社長獎勵基金和效益超額獎，做到獎罰分明，有效調動了經營單位和干部職工的積極性、創造性。

4.破解人才短板是成功拓展多元經營的當務之急。要與媒體的多元化戰略推進相同步，加強相關領域特別是資本運營、財稅金融、成本管理、品牌運作、新媒體運作等方面專業人才的系統培養，打造高素質復合型經營管理人才隊伍，破解制約報業多元化發展的瓶頸。尤其要與報業的跨區域、跨媒體、跨行業發展相適應，加快各方面領軍人才、職業經理人的引進和培養。多元化發展需要多元化的人才隊伍，也需要多元化的組織管理方式和選人用人機制。現在一些媒體在發展新產業或運作新項目中，實行事業部制或虛擬部門制，不失為一種靈活高效的方式。