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2014年,在經濟金融形勢較為復雜嚴峻的環境下，銀行業合規經營要求將不斷提高，外部監管力度不斷加大，利率市場化趨勢日益明顯，同業競爭日趨激烈。為實現在同業中領先地位的目標，應在業務發展中，以穩中求進、改革創新、認清形勢、把握機遇為核心發展思路，進一步深化內生動力機制的相關政策要求，激發增長動力、發展活力，促進各項業務更好更快地發展。內生動力機制是包括貸存比、流動性管理、資本配置、費用配置、資產配置在內的驅動和約束指標，現就落實內生動力機制的要求進行簡要探討：

一、大力發展存款業務，提高存款沉淀率

2014年的業務發展中，將嚴格管控各行貸存比指標，針對貸存比指標超標的分行，將在績效考核中予以扣分，同時將超標部分的利息收入全部收回。因此存款成為制約貸款業務發展的關鍵因素，所以，各行要繼續堅定“存款立行”的經營理念，將穩存款、控成本作為負債業務拓展的主要思路，目前中行臨汾市分行行政事業存款領域仍然狹窄，煙草、軍隊、衛生、教育、保障性住房等行業尚未取得突破。因此，要進一步加大行政事業存款營銷力度，要鞏固和擴大現有行業存款，并不斷拓寬營銷領域和范圍，力爭在軍隊、教育、衛生、財政等領域有所突破。對于行政事業存款占比較低的單位，要積極調度各種資源，下大力氣進行營銷。各行要積極有效拓展低成本存款，提高活期存款占比，增強存款穩定性，實現效益最大化。

二、科學合理投放，不斷優化授信及資本結構

通過收益目標的具體化，促使業務發展部門改變以往過于注重擴大規模而忽視效益的做法，由單一的“重規模”模式，向追求資產質量、凈利潤、效益以及非信貸業務的增長等方面發展。加快大、中、小各類貸款的投放工作進度，實現早投放、早收益;加快儲備項目和到期總量的審批進度，積極協調企業及審批環節，確保業務的有序銜接。其次，要調整業務結構,把調整業務結構作為增效的關鍵，從資產規模大行向資產管理強行轉型。鼓勵業務部門提升抵質押水平，大力發展中小微型客戶等輕資本占用的資產業務，在內生動力機制的考核模式之下，各行要主動進行自我調整，以適應資本管理新要求，在業務發展部門樹立牢固的經濟資本意識，促使業務部門主動優化業務結構，促進業務轉型發展，確保利潤增幅高于經濟資本增幅。

三、傳統與創新并重，持續提高中收市場份額 在中間業務方面應繼續鞏固傳統業務和特色產品的優勢，始終堅持以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標，做到“兩手抓、兩手硬”，在傳統業務方面固本強基，在創新產品方面提質增效，走出一條特色化、專業化、品牌化的中間業務發展道路。緊緊圍繞內生動力機制“多掙多花、少掙少花”的核心思想，在產品創新方面一定要做實、做細、做精、做出特色，將產品的精髓和特點總結出來，通過多種形式開展宣傳;其次，堅持能下沉的業務產品一律下沉，要不斷加大產品下沉力度，學以致用，只有準確掌握各類產品的特點，才能針對客戶的不同需求推出適合客戶的產品，才能為客戶提供更加專業的服務，勇于跳出傳統思維觀念和業務發展模式，深入調研，緊貼市場，推陳出新，形成不可復制的市場競爭力。

四、強化預算管理，有效配置資源

資源配置是內生動力機制落實的重要一環，不同的配置方式，對各條線各部門的管理思路、經營策略、甚至對客戶的選擇都會有不同的影響。有效的資源配置可以引導和調動各級管理者降低經營成本、提高經營能力。所以，應加大對基層網點資源支持力度，增強基層網點業務發展的主動性，由“要我干”轉變為“我要干”，鼓勵各機構不等不靠，“自己對自己負責”的工作態度。費用的配置更應突出投入和產出效率，將費用與效益貢獻掛鉤，按照計費收入和利潤貢獻配置業務費用，鼓勵“多掙、多花”，豐富資源配置手段，鼓勵業務部門多途徑提升收益。

五、突出效益為中心，全面提升利潤水平

業務發展必須以效益為核心，這是在發展過程中要時刻秉承的理念，做業務要算大賬、算細賬、算好賬，轉變以往只重規模不重效益、只重總量不重效率、只重投入不重產出的做法，防止盲目過度擴張資產和追求薄利多銷而消耗過多資本，必須把發展出發點和落腳點真正轉移到注重提高效益和效率上來，積極增加有效、高效的業務，積極拓展少占資本和不占資本的業務，不斷提高單位資產回報水平，實現資產、利潤、費用的良性循環,促進全行轉型升級和持續發展。

六、嚴守風險底線，確保資產質量

老話常說：“三分貸，七分管”，在大力拓展中小企業貸款規模的同時，要做好存量授信資產的重新評估和風險管控。在成本可知、風險可控、收益可計的前提下，鼓勵中小企業貸款業務的開展，對于各類風險要早排查、早發現、早預警、早報告、早處置，有效化解不良授信風險，凸顯風險管理價值，全面提升資產質量，防止新增不良吞噬利潤成果。 文霞 狄科紅